Broad Institute of MIT and Harvard : cómo resolver los atascos en el trabajo cognitivo: cómo las organizaciones pueden mejorar los flujos de trabajo y evitar las sobrecargas

<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><collection xmlns="http://www.loc.gov/MARC21/slim" xmlns:xsi="http://www.w3.org/2001/XMLSchema-instance" xsi:schemaLocation="http://www.loc.gov/MARC21/slim http://www.loc.gov/standards/marcxml/schema/MARC21slim.xsd">
  <record>
    <leader>00000cab a2200000   4500</leader>
    <controlfield tag="001">MAP20190014670</controlfield>
    <controlfield tag="003">MAP</controlfield>
    <controlfield tag="005">20190524085004.0</controlfield>
    <controlfield tag="008">190521e20190301esp|||p      |0|||b|spa d</controlfield>
    <datafield tag="040" ind1=" " ind2=" ">
      <subfield code="a">MAP</subfield>
      <subfield code="b">spa</subfield>
      <subfield code="d">MAP</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="084" ind1=" " ind2=" ">
      <subfield code="a">922.113</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="100" ind1="1" ind2=" ">
      <subfield code="0">MAPA20190006491</subfield>
      <subfield code="a">Dodge, Sheila</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="245" ind1="0" ind2="0">
      <subfield code="a">Broad Institute of MIT and Harvard</subfield>
      <subfield code="b">: cómo resolver los atascos en el trabajo cognitivo: cómo las organizaciones pueden mejorar los flujos de trabajo y evitar las sobrecargas</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="300" ind1=" " ind2=" ">
      <subfield code="a">10 p.</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="520" ind1=" " ind2=" ">
      <subfield code="a">Si trabaja para una organización, sabe lo que es tener demasiado trabajo y pocos recursos para hacerlo. Se supone que las herramientas digitales de comunicación y colaboración deberían hacerlo todo más fácil, pero el acceso a la tecnología, a menudo, no puede resolver los problemas que son la causa de todo: una mala planificación del trabajo y comportamientos organizacionales enquistados. Los costes de la sobrecarga de trabajo están ampliamente documentados: la gente se vuelve menos creativa, menos productiva, más propensa a las bajas, es menos probable que cumpla con los plazos y los objetivos y es más probable que deje la organización y busque empleo en otro sitio.</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="650" ind1=" " ind2="4">
      <subfield code="0">MAPA20080569815</subfield>
      <subfield code="a">Organizaciones</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="650" ind1=" " ind2="4">
      <subfield code="0">MAPA20080618186</subfield>
      <subfield code="a">Rendimiento en el trabajo</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="650" ind1=" " ind2="4">
      <subfield code="0">MAPA20080550127</subfield>
      <subfield code="a">Cognición</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="650" ind1=" " ind2="4">
      <subfield code="0">MAPA20080614805</subfield>
      <subfield code="a">Organización del trabajo</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="700" ind1="1" ind2=" ">
      <subfield code="0">MAPA20180003295</subfield>
      <subfield code="a">Kieffer, Don</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="700" ind1=" " ind2=" ">
      <subfield code="0">MAPA20180003141</subfield>
      <subfield code="a">Repenning, Nelson P.</subfield>
    </datafield>
    <datafield tag="773" ind1="0" ind2=" ">
      <subfield code="w">MAP20077100703</subfield>
      <subfield code="t">Harvard Deusto business review</subfield>
      <subfield code="d">Bilbao : Ediciones Deusto, 1990-</subfield>
      <subfield code="x">0210-900X</subfield>
      <subfield code="g">01/03/2019 Número 287 - marzo 2019 , p. 62-72</subfield>
    </datafield>
  </record>
</collection>